23歳下、決め手は判断力
十分に設けた「見習い」の期間
私はブラックストーンの最高経営責任者（CEO）を41年も務めている。米大企業のトップとして最長の部類だ。だが、後継者の問題は決着している。社長兼最高執行責任者（COO）を務める ジョン・グレイ が私の後を継ぐ。私より23歳若い56歳だ。
事業の拡大に伴い、2000年ごろから仕事を分担する人を探し始めた。巡り合ったのが ドナルドソン・ラフキン・アンド・ジェンレット（DLJ）で頭角を現していたトニー・ジェームズだ。トニー・ジェームズ は02年にCOOとして加わった。彼なくして、07年の新規株式公開は実現しなかった。
16年、トニー・ジェームズ が年齢を理由に「2年後に引退したい」と申し出た。
「後任は誰がいい？」と尋ねる私に、「ジョンですよ」と即答した。私も「もちろんジョンだ」と賛成した。
ジョンは1992年に入社し、不動産事業部門の責任者として当時のヒルトン・ホテルズやエクイティ・オフィス・プロパティーズ（EOP）といった大型投資を実行した。
だが彼を選んだのは取引実績ではなく判断力だった。
私は2006年に彼を経営会議に加え、毎週水曜の朝に開く会議で観察し続けた。テーブルを囲む誰よりも、ジョンは優れた判断力を示した。問題が難しいほど落ち着き、自信を深め、会社の針路を明快に説明していた。
トニーと私は彼を呼んで告げた。「君がトニーの後任だ」。ジョンは「光栄です。何をすればいいですか？」と聞く。「トニーがいるうちに会社を学べ」と私たち。
もう一つ重要な指示をした。「誰にも話すな」だ。私たちも口外しなかった。
彼に後継者としての重圧を与えることなく会社経営を学んでほしかった。私たちは彼を最も機密性の高い分野に少しずつ参加させた。不動産以外の人事や報酬に関する議論にも加わった。トニーの隣に座り、目立たないよう議論の行方を見守った。
１8年にジョンが正式にトニーの後任となった時、彼は会社の複雑さも事業の広がりも理解していた。2年間もトニーの「シャドーイング（見習い）」をしてきたからだ。トニーは退いた後も会社に残り、ジョンを見守ってくれた。
突然「今日から君が責任者だ」と言い渡す企業は多い。私はおかしいと思ってきた。複数がトップの座を競っていれば、決定が組織全体に波紋を広げて長い傷痕を残す。
創業者はどんな意識で後継問題に向き合うべきか。創業者が去った後も成長を続ける会社は、起業家精神が根付き、次の世代が難しい決断を下していける風土がある。創業者が権限を譲らず細かな決定も下し続けると、判断力も成長を支える組織的な仕組みも根付かない。創業者がいる間は強固に見えても、去った途端に会社は崩壊する。
多くのヘッジファンドは優れた創業者に依存し、他の人々は補助的な役割にすぎない。売却しようとしても買い手がつかないのはこのためだ。
ジョンはスーパースターだ。日々の経営をすでに統括している。COOとしての経験も積んできた。私たちはほぼ毎日話をしており、彼は今も学んでいる。私が明日、健康上の理由でいなくなったとしても、彼のリーダーシップの下で会社は成長を続ける。
ジョンが後継者であることを、社内の誰もが理解している。では、私はいつCEOの椅子を譲るのか。「その時にならないと分からない」としか今の私には言えない。
初出：日本経済新聞（2026年10月）